车间主管按照计划员下达的任务，负责各班组的计划落实，上下工序的协调，质量监督，虽然不用干活，但就是一个救火员，哪里忙就扎哪里。
现在公司员工不多，开质量会和5S的话，班组长还需要参加。
等人数多了，班组长就不用参加5S会议，车间主管负责。
组装班组长指出焊接一车间的问题：“上次发现四个问题，已经整改完。
本次现场审核，主要问题是，第一个，设备没有按照定期进行保养，直接把未来几天的保养日期打钩了；
第二个，不合格品区，不合格品与成品混放；
第三个，乱接电线，存在安全隐患；
第四个，通道堵塞，没有及时整理；
第五个，物料混放无标识。主要有这五个，打15分。”
各班组长相互监督打分，满分20分，上次发现未整改，有一个就扣2分，新发现一个问题就扣1分。
老板都来现场听汇报了，而且他经常下车间，肯定发现有问题。
如果他们去查了没有发现问题，那肯定是他们自己的问题。
说完焊接车间一区，论到金工1车间汇报焊接车间二车间的问题：“上次发现五个问题，有一个尚未整改。
本次呢，一共有六个问题，第一个，工具乱放，特别是游标卡尺扔到工件堆里，按照公司的工具存放规定，不用了要放回原处；
第二个，消防通道被堵；
第三个，员工打磨没有佩戴防护镜，这个还要注意安全的嘛；
第四个，氧气瓶与乙炔瓶使用时太靠近，有安全隐患……”
这个班组长汇报完之后，接下来，各班组长依次汇报，反正都不客气，伱挑我的毛病，我挑你的。
等汇报完，方柏进行总结：“有很多问题，大家有没有想过，为什么每次都发现类似的，就像通道堵了，作为班组长亲自去整理一下，但没过几天又出现这样的问题。
如果屡次三番都是这样的问题，说明并没有改善。
你们是基层管理人员，发现问题了要找源头，分析原因，要跟员工讲明白制度，做决策，而不是亲自去整改，但犯错的员工并不知道。
有问题并不可怕，而是看今后能不能不再犯同样的问题。
公司发展迅速，你们管理的人员会越来越多，如果只是一个执行者，而不会管理，那只能回去当一个普通员工。
我们公司在选拔管理人员上，不能讲情面，能者上，平者让，庸者下，劣者汰。
这是第一点，希望大家牢记，你们不是普通员工，要学会做决策和解决问题根源，下面的员工会，你们能把公司的决策落实下去，才算是管理成功。
会议结束后，你们回去好好想一想，如何把自己的班组管理好。
第二点，你们对5S的认知和重视度。
让你们整理好现场，并不是仅仅为了摆得好看。
你回到家里，看到家里乱糟糟的一塌糊涂，你心情会好么。
换个角度，我们的客户来现场考察，看到我们现场管理没条理，也侧面说明我们对质量管控一样不好。
我们费力做5S，目的就是改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质，大家也有一个整齐清洁的工作环境，看到心情也好一些。
这个5S活动，会持续做下去，会成为公司管理化的重要构成，我希望大家重视起来，认真对待。
我会不定期检查各班组区域的管理，没有什么问题的话，今天会议就到此。”
方柏说完后，看众人没有提问，宣布散会。
他说话的语气有些严肃，但必须这样说，对待管理层次的人员不能让他们太放松。
离开会议室后，众班组长和管理人员才松了一口气，刚才老板说话时，整个会场很压抑。
但不得不说，老板所说的也没错，要学会做决策，要不跟工人只会干活，根本解决不了问题，算什么管理。
他们平时拼命干活表现，其实老板并不看重这一点，而是看他们会不会管理，只要把工人管理好就行。
方柏回到办公室，坐下喝茶，然后到车间去看看泵车。
公司的35米泵车已经试制成功，采用沃尔沃底盘。
过段时间申城要举办展览会，方柏打算参加，展示本公司的研制好的三样产品。
在以前，他没啥信心通过展览就获得订单，但无名指升级后，他觉得很有必要尝试一下。
同时，这也是他扩大人脉的一种途径。
